近年來，使用勞務(wù)派遣，或其他外包內(nèi)服務(wù)的變相勞務(wù)派遣，已成為HR的顯學(xué)。勞務(wù)派遣對(duì)于增加就業(yè)渠道、促進(jìn)失業(yè)人員就業(yè)和再就業(yè)、滿足企業(yè)臨時(shí)性、輔助性、替代性的用人需求，本意是應(yīng)當(dāng)獲得肯定的。然而，隨著勞務(wù)派遣的井噴之勢(shì)，其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能造成的隱患，也越來越值得我們關(guān)注。筆者提出以下幾點(diǎn)思考，以期用更全面的思維看待勞務(wù)派遣的特質(zhì)，為管理者提供另一角度的思考。

　　思考一：企業(yè)在某些職能的基層崗位堅(jiān)持使用派遣員工，是否表示其放棄了在這些職能崗位培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)人才的可能性?

　　美國(guó)著名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中提到：18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司(成立50年以上、經(jīng)歷許多代的執(zhí)行長(zhǎng)、經(jīng)歷許多產(chǎn)品/服務(wù)周期，而且持續(xù)成長(zhǎng)，表現(xiàn)卓越。例如：IBM、通用電氣、3M)，從1806-1992年間，加起來總共1700年的歷史中，只有兩家公司曾經(jīng)直接在公司外部聘請(qǐng)CEO，比率為11.1%。在總共113位CEO當(dāng)中，只有3.5%直接來自公司外。對(duì)照公司(高瞻遠(yuǎn)矚公司的18家同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但表現(xiàn)較高瞻遠(yuǎn)矚的公司相對(duì)一般)的140位CEO當(dāng)中，卻有22%直接來自公司外。也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)，從內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)人才成為CEO的可能性，是對(duì)照公司的6倍。斯蒂芬·德羅特、詹姆士·諾埃爾、拉姆·查安三位學(xué)者接續(xù)上述的研究，在《Leadership Pipeline》一書中更直接指出：一線員工是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)最重要的基礎(chǔ)。然而，企業(yè)中派遣員工崗位是臨時(shí)性的，他們一般不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的員工晉升通道規(guī)劃當(dāng)中，因此企業(yè)里幾乎沒有人去關(guān)心這些派遣員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)。針對(duì)于此，HR應(yīng)建立兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)：(1)在工作中不斷地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是每位一線員工的基本需求;(2)在每個(gè)職能的基層崗位，都有培養(yǎng)企業(yè)未來CEO的無限可能性。

　　思考二：同事之間的關(guān)系是否逐漸淡薄，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的社會(huì)功能降低

　　某些實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)鏈接越多，或與他人的人際網(wǎng)絡(luò)重疊越多時(shí)會(huì)具有更高的幸福感。然而，這種幸福感盡管對(duì)于員工的工作表現(xiàn)來說有一定正面影響，卻對(duì)企業(yè)的員工留任率有一定的負(fù)面影響。

　　派遣員工的流動(dòng)率相對(duì)其他正式崗位要高出許多，這可能導(dǎo)致正式員工習(xí)慣性地疏離派遣員工。因此，派遣員工與其他正式員工之間的人際關(guān)系建立較為困難。筆者甚至可以合理推測(cè)：派遣員工在企業(yè)內(nèi)部的占比越高，組織內(nèi)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)就越脆弱。

　　思考三：客戶滿意度是否會(huì)因此受損

　　“讓客戶滿意”是企業(yè)永續(xù)生存的關(guān)鍵，尤其是在服務(wù)業(yè)中，一線員工的客戶服務(wù)意識(shí)與能力往往直接決定了客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度。

　　然而，為了使員工具有“讓客戶滿意”的意識(shí)與能力，企業(yè)需要在人才管理上進(jìn)行計(jì)劃性、系統(tǒng)性的長(zhǎng)期投入，如從招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利等制度方面落實(shí)“客戶至上”的價(jià)值觀，打造具有客戶滿意文化的員工隊(duì)伍。然而，這些人才管理工作實(shí)際上很難在派遣員工層面上得以實(shí)現(xiàn)，例如：派遣員工的招聘并非由企業(yè)，而是由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)。在先天的限制條件下，勞務(wù)公司如何為企業(yè)把握人才甄選標(biāo)準(zhǔn)，做好人才管理的第一線工作，值得企業(yè)深思。另外，派遣員工為短期績(jī)效負(fù)責(zé)，換句話說，他們信奉的是“拿多少錢、做多少事”的原則，因此，其內(nèi)心也缺乏為企業(yè)客戶負(fù)責(zé)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。

　　思考四：派遣員工會(huì)對(duì)你吐露真言嗎

　　比爾·蓋茨常在員工面前說：“微軟可能明天就會(huì)倒!”這種激勵(lì)微軟員工努力突破現(xiàn)狀，不要因?yàn)樘幱谛袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而驕傲的說法其實(shí)并不夸張。中國(guó)有句俗語：“螻蟻之穴，足以潰堤�！苯裉焐袥]有得到解決的小問題，很有可能在不久的將來病變成“經(jīng)營(yíng)癌癥”。屆時(shí)，企業(yè)不但要付出巨大代價(jià)，更有可能錯(cuò)過重要的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　正所謂“傾巢之下無完卵”，企業(yè)與員工實(shí)際上是一個(gè)生命共同體。但是，有些企業(yè)使用派遣員工的本意是犧牲一部分利潤(rùn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)直接“賣”給勞務(wù)公司。勞務(wù)公司為了自身的生存與利潤(rùn)，很有可能會(huì)將大部分承接來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)嫁給派遣員工。這樣看來，派遣員工與企業(yè)、勞務(wù)公司往往不坐在“同一條船上”。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，派遣員工會(huì)再被勞務(wù)公司派到另一條船上，因此，其缺乏幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題或揭露創(chuàng)新機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)。筆者大膽推測(cè)，企業(yè)的派遣員工越多，錯(cuò)過的改善機(jī)會(huì)、創(chuàng)新機(jī)會(huì)也越多。

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　　思考五：派遣員工愿意主動(dòng)承擔(dān)合約以外的責(zé)任，以便順利開展團(tuán)隊(duì)合作嗎

　　“分工明確”是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的理想狀態(tài)。實(shí)際上，只要分工機(jī)制存在，就一定會(huì)產(chǎn)生“自掃門前雪”的本位主義，也必定會(huì)產(chǎn)生分工不清的“三不管地帶”，這是組織分工所帶來的“必要之惡”。為了避免這種“必要之惡”，就必須在分工明確的基礎(chǔ)上形成員工主動(dòng)合作、共同擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化。在這種文化中，企業(yè)會(huì)對(duì)主動(dòng)承擔(dān)更多責(zé)任的正式員工給予正式或非正式的激勵(lì)，例如加薪、升遷等。然而，派遣員工與企業(yè)不是雇傭關(guān)系，而是臨時(shí)性的合約關(guān)系。一方面，派遣員工只需完成合約內(nèi)約定的工作，就算是盡職盡責(zé);另一方面，企業(yè)對(duì)于主動(dòng)承擔(dān)更多責(zé)任的派遣員工，不易設(shè)置明確的激勵(lì)方式。因此，讓派遣員工具備正式員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，往往是在強(qiáng)人所難。

　　思考六：派遣員工往往是裁員的首選，他們是否具有職業(yè)安全感

　　如果將企業(yè)比喻為蜥蜴，派遣員工就處于這條蜥蜴尾巴的位置。企業(yè)一旦遇到危險(xiǎn)，就會(huì)斷尾求生。人在沒有長(zhǎng)期工作保障時(shí)會(huì)缺乏安全感，這種安全感的確實(shí)導(dǎo)致人的大腦盡量依靠原始區(qū)運(yùn)作，容易產(chǎn)生過激的情緒或行為。

　　思考七：派遣員工不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)能建立文化嗎

　　如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部分化為兩個(gè)族群，一個(gè)由正式員工所組成的隊(duì)伍對(duì)企業(yè)價(jià)值觀堅(jiān)信不疑;另一個(gè)由派遣員工所組成隊(duì)伍不清楚企業(yè)文化的內(nèi)容，甚至感覺企業(yè)文化與自己無關(guān)。請(qǐng)想象這個(gè)企業(yè)運(yùn)作起來是什么樣子，你認(rèn)為這是一個(gè)具有優(yōu)秀文化的企業(yè)嗎?

　　筆者認(rèn)為，大部分的人實(shí)際上并不十分樂于從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的派遣工作。如果你的企業(yè)文化中提到員工關(guān)懷或是人本管理，那么，你所創(chuàng)造出的派遣崗位是否會(huì)違背這種文化?

　　在一個(gè)具有良好文化的企業(yè)中工作時(shí)，員工或者覺得自己前途光明，或者會(huì)對(duì)這種文化完全不適應(yīng)，甚至面臨著被掃地出門的危機(jī)，這兩種情況之間沒有灰色地帶。優(yōu)秀的企業(yè)一定對(duì)本身的文化主張、愿景與使命極為明確，絲毫不容納不愿或不符合該企業(yè)文化的員工。換句話說，在具有優(yōu)秀文化的企業(yè)內(nèi)，只存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　思考八：通過派遣真的能轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)嗎

　　首先，《勞動(dòng)合同法》第九十二條已明確規(guī)定：勞務(wù)派遣單位違反本法規(guī)定的，由勞動(dòng)行政部門和其他有關(guān)主管部門責(zé)令改正;情節(jié)嚴(yán)重的，以每人一千元以上五千元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款，并由工商行政管理部門吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照;給被派遣勞動(dòng)者造成損害的，勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。

　　其次，在管理實(shí)務(wù)中，派遣員工在認(rèn)為自身遭受不公平待遇時(shí)，極易通過激烈、不明智的方法期望取得用工單位的補(bǔ)償。

　　另外，企業(yè)為了更好地完成任務(wù)，會(huì)給予派遣人員更多接觸公司核心運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)，極易在無意中將內(nèi)部機(jī)密透露給派遣人員。派遣人員與用人單位之間的短期合約關(guān)系結(jié)束后，又會(huì)在不同的公司間流動(dòng)，容易不可避免地把機(jī)密泄露給其他公司。特別是中高層派遣員工的流動(dòng)，帶走的將是更為重要的內(nèi)部機(jī)密。

　　思考九：為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而使用派遣員工，值得付出上述提及的管理成本嗎

　　規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)生存的必要條件，娿是達(dá)成企業(yè)重要目的的手段。但是對(duì)于生命力強(qiáng)大的企業(yè)而言，成為一個(gè)經(jīng)久不衰的卓越公司的一個(gè)秘訣就是勇于改變以挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的能力。強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫·拉森一語道破天機(jī)：“成長(zhǎng)是賭徒的游戲�！笔聦�(shí)上，目前國(guó)家政策對(duì)勞務(wù)派遣是開始限制和規(guī)范的，從2013年的新《勞動(dòng)合同法》及相關(guān)細(xì)則中可看出幾點(diǎn)：

　　(一)《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》明確，用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，使用的被派遣勞動(dòng)者數(shù)量不得超過其用工總量(指用工單位簽訂勞動(dòng)合同人數(shù)與使用的被派遣勞動(dòng)者人數(shù)之和)的10%。即使《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》規(guī)定了兩年的比例調(diào)整期，但仍將給派遣用工量較大的行業(yè)和企業(yè)帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)。

　　(二)對(duì)勞務(wù)派遣公司的注冊(cè)資本，進(jìn)行上浮。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第五十七條規(guī)定：“勞務(wù)派遣公司的注冊(cè)資本不得少于五十萬元。”我國(guó)《公司法》規(guī)定的公司設(shè)立的最低注冊(cè)資本是三萬元人民幣，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的勞務(wù)派遣公司的最低注冊(cè)資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司法的這一規(guī)定，可見勞務(wù)派遣公司設(shè)立的門檻比較高。

　　(三)《勞動(dòng)合同法》第六十三條規(guī)定：“被派遣勞動(dòng)者享有與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬的權(quán)利。用工單位應(yīng)當(dāng)按照同工同酬原則，對(duì)被派遣勞動(dòng)者與本單位同類崗位的勞動(dòng)者實(shí)行相同的勞動(dòng)報(bào)酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動(dòng)者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬確定。

　　從以上法律條文中，我們可以預(yù)測(cè)勞務(wù)派遣發(fā)揮的“中介”作用會(huì)越來越大，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力越來越差。這必然要求使用大量勞務(wù)派遣的企業(yè)逐步進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型。筆者認(rèn)為，透過派遣把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工或是勞務(wù)公司的企業(yè)思維，對(duì)企業(yè)邁向成功的幫助極為有限。企業(yè)成功不存在捷徑，真正讓企業(yè)能規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的，絕不是“鴕鳥式”的人力資源切割，而是有效培養(yǎng)能夠與企業(yè)共享榮辱的各級(jí)人才，構(gòu)建基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化，使得全體員工成為生命共同體，共同面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、緊抓成功機(jī)會(huì)。