典型的例子可見于當(dāng)初的AT&T，這個通訊行業(yè)巨人研究新技術(shù)，制造通訊設(shè)備（小到電話機(jī)），鋪設(shè)線網(wǎng)，提供通訊服務(wù)，無所不包。

　　但是，有兩個主要因素正在促使這一模式發(fā)生變化。

　　第一，全球競爭環(huán)境的改變導(dǎo)致制造業(yè)的角色發(fā)生變化。有一系列不同的因素在起作用：競爭的壓力加劇，客戶的要求提高，產(chǎn)品的生命周期變短，產(chǎn)品推向市場的時間加快，以及大量新技術(shù)的出現(xiàn)。在這種情況下，成本，產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)效率仍然重要，但其他因素，如快捷，靈活，面市速度等，就變得十分關(guān)鍵。

　　第二，供應(yīng)鏈管理的作用日益突出。由于供應(yīng)鏈在更大的程度上成為競爭的武器，對于公司來說，把制造活動和非制造活動（如設(shè)計、采購、計劃、預(yù)測、物流和客戶服務(wù)等）銜接起來，不但是重要的，也是有可能的。供應(yīng)鏈管理的發(fā)展使得制造業(yè)的公司能夠比過去更自如和經(jīng)常地與多個業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行往來。

　　由于上述制造和供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢的共同作用，越來越多的公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造策略已經(jīng)不能支持它們的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　一個簡單的事實是：大多數(shù)制造商不再象過去那樣自己生產(chǎn)那么多的產(chǎn)品，特別是計算機(jī)和汽車行業(yè)�！爸圃臁睅缀鯊碾娮有袠I(yè)的許多生產(chǎn)著名品牌的公司消失，被外包給遠(yuǎn)在半個地球之外的供應(yīng)商。這些公司希望通過改善資產(chǎn)平衡表和削減成本來保持競爭力。這股風(fēng)已經(jīng)刮到很多行業(yè)。

　　最近一個制造商不“制造”的例子見于東芝（75%）和小天鵝（25%）投資200萬美元建合資公司生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)。據(jù)報道，合資公司不建廠房，不建流水線，也不招聘生產(chǎn)工人。產(chǎn)品委托小天鵝貼牌生產(chǎn)，以東芝的品牌在市場上銷售。合資雙方集中精力從事新產(chǎn)品的研究和開發(fā)。

　　產(chǎn)品制造商從來都依賴供應(yīng)商供應(yīng)原材料和半成品，但是現(xiàn)在這種關(guān)系正在起變化，供應(yīng)基地在越來越多地從事實際的生產(chǎn)。這就是通常我們所說的“外包制造” （outsourced manufacturing），也稱協(xié)作制造（collaborative manufacturing）。這意味著一些最成功的制造商，也許并沒有制造任何產(chǎn)品，它們中的許多其實是最成功的產(chǎn)品設(shè)計和營銷者。這也意味著下一輪的競爭場景，將是由那些具有最強(qiáng)的管理制造的能力，而不是最好的制造者來主導(dǎo)。

　　外包制造無疑有助于發(fā)展強(qiáng)大的管理制造的能力，但是否采用這種模式，仍然要求決策者評估自己的公司是否能通過外包制造來達(dá)到它的目標(biāo)。外包制造能夠產(chǎn)生巨大的效益，但是也有潛在的風(fēng)險。

　　公司決策者要做的，應(yīng)該是最大限度地規(guī)避風(fēng)險和發(fā)揮效益。

　　進(jìn)行業(yè)務(wù)外包的公司，實際上是在與兩種不同的文化，兩套不同的流程，以及至少兩種不同的技術(shù)打交道，所以要求根本改變業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的技能，并不奇怪。這意味著某種意義上的脫胎換骨，也蘊(yùn)含著風(fēng)險。根據(jù)為客戶服務(wù)的經(jīng)驗，我們總結(jié)了六大問題，幫助公司高層管理人員清晰地和創(chuàng)造性地思考，評估制造外包能不能為公司帶來更大的回報。

　　外包制造是不是與公司戰(zhàn)略相吻合？

　　最成功的制造外包項目往往產(chǎn)生和發(fā)展于一個新的、端到端的供應(yīng)鏈環(huán)境之中。其使命就是增強(qiáng)業(yè)務(wù)效能。這其中的關(guān)鍵是要有一個合理的外包策略。很多公司棄策略而不顧，一下子進(jìn)入企業(yè)對企業(yè)間交易的模式，關(guān)心的只是把業(yè)務(wù)包給成本最低的投標(biāo)者。但這種抄近路的做法往往隱藏著問題，外包如果只把眼光放在削減成本上，則可能達(dá)不到預(yù)期的目的。可以說，外包策略中最重要的成分，就是了解什么能夠幫助公司擴(kuò)展它在市場上與眾不同的能力。

　　外包制造是不是有利于協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的運(yùn)作？

　　真正能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的外包關(guān)系來自于發(fā)包者對自己供應(yīng)鏈的一個，兩個，甚至三個層次的透徹了解，并進(jìn)而分析跨整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)，相應(yīng)開展有利于整合供應(yīng)鏈的活動。為了實現(xiàn)這個目的，外包雙方都需要裝備互補(bǔ)的，具有支持公司間數(shù)據(jù)共享功能的工具。

　　公司管理的風(fēng)格是否適應(yīng)外包制造？

　　制造外包需要更強(qiáng)有力的管理，管理層應(yīng)該對外包關(guān)系給予更多，而不是較少的關(guān)注。很多管理者錯誤地認(rèn)為管理外包關(guān)系只是簡單地要求供應(yīng)商履行合同條款。管理外包關(guān)系要求管理者必須具備跨功能部門的技能。把企業(yè)當(dāng)作一個整體，而不是分別孤立的功能的實體，來了解和指導(dǎo)企業(yè)的全部經(jīng)營活動。

　　外包制造的財務(wù)效益是不是得當(dāng)？

　　一般來說，把外包的決策完全建立在財務(wù)收益的基礎(chǔ)上，是不穩(wěn)固的。首先，盡管外包產(chǎn)品的總成本（包括制造服務(wù)提供商的利潤）比自己制造同樣產(chǎn)品的成本要低，但是制造服務(wù)提供商也需要盈利。具有挑戰(zhàn)性的是，公司決策層要在以下兩方面尋求平衡：一方面外包制造導(dǎo)致資產(chǎn)剝離所產(chǎn)生的節(jié)約，未來固定資產(chǎn)投資的減少，現(xiàn)金流的增加，以及更大的財務(wù)靈活性。另一方面是制造服務(wù)提供商所收取的費(fèi)用，和支持外包關(guān)系所需要的新的能力和技術(shù)。

　　外包制造是不是能夠增加公司的速度和靈活性？

　　無論是更快地把產(chǎn)品推向市場，更早盈利，還是迅速擴(kuò)張規(guī)模，速度都是商界最根本的能力。為了有效地管理快速的新產(chǎn)品引進(jìn)，工程技術(shù)的改變，以及從舊的到新的設(shè)計體系的轉(zhuǎn)移，要求制造商與不同的供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行緊密的整合。在組建新的外包供應(yīng)鏈的時候，有些公司傾向于不愿意與處于強(qiáng)勢地位（因而合作成本也較高）的對手聯(lián)合，而愿意去找一些比較弱（成本較低）的對手聯(lián)手。但是這樣做的結(jié)果，恰恰是違背了與最優(yōu)秀的合作伙伴外包以獲取行業(yè)領(lǐng)先能力的初衷。它們所獲得的短期成本優(yōu)勢，實際上變成了身上的包袱，最終往往導(dǎo)致長遠(yuǎn)的落伍。

　　外包制造會不會損傷企業(yè)的文化和內(nèi)在關(guān)系？

　　要一個制造商簡單地停止制造， 是非常困難的。首先，它需要放棄大量的資產(chǎn)，和重新安置，甚至解雇大批員工。另外，在營運(yùn)方面，它還面臨著發(fā)展新的外包能力的挑戰(zhàn)，例如發(fā)展供應(yīng)商和聯(lián)盟伙伴，規(guī)劃供應(yīng)鏈和策略性的采購。而這些比起文化方面的挑戰(zhàn)，還只是小巫見大巫。例如，即使是那些充分認(rèn)識到外包制造價值的公司，仍然把自己看作是優(yōu)秀的制造商。不論出于什么理由，放棄自己做得很好的事情總是不那么容易。啟用外部制造的商業(yè)模式要求公司重新對自己定位，甚至摒棄它的“制造傳統(tǒng)”。如果文化不轉(zhuǎn)變，公司在這種情況下通常會希望把外包當(dāng)成合并，而不是資產(chǎn)的剝離。

　　外包制造正在迅速地崛起成為增強(qiáng)競爭力的重要手段。任何一家公司，都有可能開發(fā)利用制造流程的變化，供應(yīng)鏈的效率，和相關(guān)的技術(shù)。如果它認(rèn)真對照上面的問題，分析一下外包制造是不是適合它的情況，對今后的發(fā)展，是有很大好處的。